位於美國加州的花旗銀行總裁正在苦惱加州分行經理的績效評估與紅利機制。花旗銀行的公司策略在於給予客人客製化的服務與多樣化的金融商品，面對以消費者為中心的公司策略，公司決定提出新的績效評估標準，在評鑑當中除以往的財務表現等指標以外，新增了顧客滿意度納入為評鑑標準。詹姆士是洛杉磯分行的重要經理人，過往評估表現十分亮眼的他，在公司將新的顧客滿意度列為標準時，他的表現卻差強人意，這也就是為何公司必須仔細思考評鑑最終的結果。
仔細了解花旗銀行在洛杉磯分行的工作環境可發現，當地的顧客多樣化，擁有企業主、家庭業主、私人客戶等，此外，本分行坐落的地點可為競爭激烈的金融陣地，這樣的工作環境是否必須納入評估顧客滿意度的標準呢？尤六大評估指標中，顧客滿意度與控制面屬於主觀與客觀並濟，並不容易衡量，受訪者產生不一致的情形：受訪對象要求是過去一個月內到訪過銀行接受服務的客人，然而重要的企業客戶可能不符合這樣的標準，這樣顧客滿意的指標是否失真？
另一方面，若一味的給予詹姆士高於標準的亮麗表現，勢必各區域經理人也會產生抗議，基於公平公正原則，以及為了要讓此新計劃順利推行下去而不至於虛設，是否該冒著詹姆是走人的風險以及制度不完善之下犧牲受評者領取紅利的權益呢？
老師在個案討論的最後提到，公司擁有的策略假設是：利用顧客滿意度這個前瞻指標，進而影響且改善財務績效這個落後指標，利用未雨綢繆式的矯正，讓公司員工知道策略的意義，並關注在重點的營運目標上。評估一個人的績效表現會有不同的面向考量，在評估的同時必須注意構面的樣本代表性以及控制性，以免造成過大誤差。
花旗公司新引進的績效評估制度即是平衡計分卡。平衡計分卡強調公司必須兼顧多面向的指標而非如以往傳統重視財務表現的做法，選擇構面與決定購面的數量會反映公司的策略。舉例來說，財務面、顧客面、內部營運流程、學習與成長面常是企業為兼具過去未來內外部的平衡所使用的四個構面。公司重視什麼構面，員工會轉向注重這樣的行為，透過這堂課我們可以了解：公司可以利用績效評估的設計，將至高的策略方針轉換成能夠實際執行實施的目標，再利用員工的績效表現將執行的目標做改善調整。
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