GenerationY

        博溫腳踏車公司是目前正面臨著是否接受高檔公司訂單生產的抉擇。八零年代適逢經濟景氣循環低點美國的腳踏車熱潮已過，而高檔公司屬於低價百貨的崛起也說明了他的成長性來自於大環境的影響。

　　在課堂討論上似乎決定接單與拒絕接單呈現了五五波態勢。在此時接下高檔公司訂單最主要的考量在於能將公司的產能提升至接近百分之百，也能使得博溫擁有穩定的三年合約訂單，對於當時整體腳踏車業者的低迷而言，穩定的銷貨收入是一筆定心丸。何況，若是博溫公司拒絕高檔之ＯＥＭ，其他激烈競爭的腳踏車業者也極有可能接下訂單，屆時則會造成失去競爭力的隱憂。對於博溫公司而言，要考慮的除了當今的這筆訂單，也應該放長遠的眼光去思考：這是否為一個從新市場轉型到新通路的好機會呢？如果未來其它的百貨公司也走向腳踏車的訂單生產模式，那麼現在接下高檔的計畫是否成為公司本身的新頁呢？

　　然而，博溫公司本身已擁有旗下經銷商的銷售模式，若接下這筆訂單，代表未來勢必將自己生產的產品與高檔公司的產品互相排擠。生產價位中等偏低的＂挑戰者＂腳踏車可能會損害博溫公司的品牌形象，進而有公司定位不明的議論，這也是行銷學上所說的產品競食。而且仔細分析此交易，由於高檔公司要求博溫必須在各地倉庫保持相當多的存貨，存貨成本將影響到公司的流動資金，簡而言之，這筆訂單的交易條件普通，對博溫公司而言可能是個留之無味，棄之可惜的合作。最重要的是，與博溫合作的經銷商在這筆訂單接下之後，是否會產生反彈而要求也要以更低的價格進貨，甚至拒售？經銷商的態度成為了決定與否的最大風險。

　　於是課堂上我們花了一個小時以上的時間努力地討論接單之後的盈虧：包括了間接成本與邊際獲利的成本會計觀念。另外，還需估算扣掉存貨成本的風險所獲的金額、若經銷商要求降價可以接受的幅度等。

儘管在支微末節的計算準則看法上仍有分歧，但老師此時提出了這個個案所要告訴我們的訊息：為什麼高檔公司要在現在下單？博溫目前的定位在中高價腳踏車場，往上走，進入自有品牌的市場需以品牌，技術，與創新見長；往下走，進入低價或代工的市場必須考慮成本的競爭。通路商對於未來低價市場的敏感度較製造商來的高，這樣的行動是否代表高檔對未來潛在市場的看好？博溫公司若將此次議題解讀成預測未來腳踏車趨勢的開始，那麼純粹計算接單盈虧似乎就非主要考量點了，更重要的也許是試探新市場的水溫，利用機會接觸未來的潛在消費者。

　　在個案的最後，我們學習到，身為管理經理人，看待問題的角度必須從第一層提升到更高的層次，以博溫為例，除了分析財務上的盈虧來輔佐接單決策，更重要的是，經理人應該站在＂學習與策略＂的角度來了解潛在市場，更長遠的考量任何市場上的訊息，在問題尚未發生前，經理人的決策方案已儲備腦中，當考驗來臨時，才能從功能性的決策（如：僅考慮財務構面），提升到公司整體的營運策略，而我也以此個案為借鏡。