GenerationY

　　在討論航空業的成本控制之前，老師以身分背景帶我們了解航空業的基本概況：這是一個資本密集的產業。在從中華航空公司給人的潛在印象談起這間在台灣老字號，曾經擁有大多數官股的台灣國籍航空。

　　全球的航空業因金融海嘯的席捲而持續虧損，本個案中華航空公司也屬虧損狀況，在毛利只有百分之三的情況下，華航一年營收雖有一千億，實質上只獲利三十至四十億，而在資本密集的產業之中，航空業者又必須面臨著油價的變動以及購入飛機硬體設備具額費用，故在後金融海嘯時期該如何重振共體時艱，全面性的成本控制在華航更為必要之決策。

　　若將主題聚焦在成本控制的背景因素，透過此次個案討論，我們更加發現許多企業文化以及產業特性的因素被放大地檢視，由於這些因素的改變影響了成本的變動幅度甚大。以中華航空公司為例，官股持有的特性讓整體營運的效率略差於其他民營公司，而早期來自軍方文化的人員在對於服務客機上的認知亦有落差。尤其老師提到空軍人員的目標著重於誓死達成任務，而容易忽略起降的安穩與全然保守地考量飛行安全，這樣的歷史背景在中華航空公司的企業文化體質上屬於獨特性的因素，於考量成本控制議題時，也須納入討論。

　　華航的成本控制因素可略分為燃油成本、人員成本、飛航成本、餐飲服務成本、營銷成本與其他小項目上的成控策略。試想航機只要多乘載一公斤的重量飛越太平洋，一年就須多支付二十四萬七千元台幣，故關於重量的成本控制降低燃油成本是華航實施成控的重點（關於中華航空的油料避險與成本相關之問題不在此次個案討論範圍）。另外，透過座艙長及機組工作人員制度的勤務調整，也預計能將普遍超時支付加班薪資以及工作時數分配不均的情況改進。經過一個下午粗略估算各大項目經過改善後可節省的支出，每一個經過討論的項目都是如此可觀的花費，以空服組員節省的人事相關支出為例，調整一位座艙長的職務一年可省下高達兩億兩千萬元的支出，可以說任何一項精密的逐步完善過程都是如此的重要。

　　當航空公司進行成控，的確有可能會危及飛航安全，端看進行成本控制的項目是屬於與飛行安全密切相關的項目，還是屬於公司在作業上所節省的程序。以個案為例，當中以燃油與飛航成本與飛安最直接相關。故位於天平兩端的成控與飛安議題仍需持續權衡，而飛行安全也如同老師所說：飛安是一場沒有結束的馬拉松。

　　在這堂課當中，透過對航空業產業特性的了解去分析如何在精準的改良下達成成控目標，而成本控制是華航在各個營運項目下逐步完善的綜效。