GenerationY

　　中華電信從傳統的通訊業務到推廣MOD進入此領域的理由在於：以電信產業趨勢來看，數位匯流的整合情形似乎是未來發展的重點、中華電信率先進入此區隔擁有先佔優勢、目前通訊業務上已有飽和情形、有線電是以用戶使用的終身價值來看，產值相當大，故有機會可以分食這塊市場。以MOD的優勢來分析，中華電信本身擁有品質良好的寬頻服務與廣大的用戶數，顧客所擁有對數位匯流的潛在需求，加上競爭者如台灣大哥大也有意要涉足此項策略，且有線電視業者友開始侵蝕中華電信上網這塊業務，中華電信推出MOD似乎是勢在必行。

　　既然推出MOD是未來必須著手的趨勢，考量的點在於進入的時機該如何選擇？相較於香港中國，台灣對此項業務的法律尚未鬆綁，以至中華電信只能以提供平台不得自製節目的方式推廣MOD服務，而現今消費者的使用習慣也尚未改變，同時也有技術成熟穩定與否的問題。根據使用MOD的消費者指出，目前平台上所提供的節目內容無趣，節目數少，系統不穩定容易定格，且操作介面不方便，以上是MOD不能普及的主要因素。

　　中華電信面臨普及率不高、每用戶平均收入ARPU過低的兩大問題。老師指出，普及率低與節目內容不夠吸引消費者是相互影響的，面對雞生蛋蛋生雞的議題，要端看公司本身較能夠控制哪一個因素進而改善，例如中華電信對於普及率較能控制，就應該去思考是否利用別種方式去增加普及率，例如，改善介面的操作方式、增添互動電視的功能等也可以讓普及率提升。

　　以行銷4P來看MOD的產品：介面簡易化與電視內容必須豐富化；價格：由於MOD一次只能在一台電視上操作，而台灣平均家庭擁有兩台電視，故若能打破這樣的限制，讓家庭中所有電視皆以一台MOD就能夠觀看，較能解決價格相對第四台高的問題；通路：在經銷的地點可展示機台的使用方式，安排銷售人員介紹讓產品的能見度提高，透過教育消費者的方式降低民眾對產品的不確定感；在促銷上：可搭配買高畫質電視試用或贈送MOD等方案，讓消費者更有誘因去購買且達到觀看品質佳的目的。

　　若中華電信成功推行了MOD的各種互動服務，則其競爭者可廣義定義在整個媒體電視娛樂相關的產業，不僅僅是有線電視業者，包括百事達等租片公司、KTV業者、7-11、購物頻道等皆有可能聯合抵制MOD甚至搶食中華電信的寬頻業務，故除了現今透過市調來了解消費者對於節目內容的偏好、將這項創新產品透過試用的方式來接觸更多消費者外，中華電信可以思考與其他公司策略聯盟的可能性，規避掉需獨自承擔此市場上未成熟的大幅損失風險，而業者的共同經營也較易使策略擁有全面性的支持與發展考量。

　　當外界評估台積電為了避免股本膨脹、稀釋股利，以及因應低資本支出成長率的公司新資金運用，而預期朝向現金與股票股利搭配時，台積電完全配發股票股利的動作讓股東大量拋售其持股。探討拋售其股票的原因在於：不符合外資與法人先前預期的股利發放形式與金額、對於發放現金股利產生對未來成長性的存疑、股東資本結構的改變（部分股東可能因為追求現金股利故先前購入，而現在未達目標拋售）、興建十二吋晶圓廠有產能過度的疑慮、台積電下修其資本支出而股票分紅卻增加等不公平之狀況。

　　台積電不發放現金股利的原因，在公開資訊當中說明是為了因應擴廠之需、今年度買回一部分特別股以及支應負債都需要一定的現金水位。故，在決定發放現金股利與否需考量到：閒置的現金流量有多少、盈餘的穩定性（因現金股利往往有僵固性，若盈餘不穩定則不適合）、未來是否有投資需求、公司內部融資的情況（保有一定現金水位可使公司融資的成本降低）、公司對未來發展的預期，對外，必須也考量到：同業中競爭者的發放情況、公司投資人的偏好情形等。而台積電釋放出來的消息的確有符合以上的考量。

　　發放現金股利使得股東擁有持續性的固定現金收入，對於支應生活支出的股東而言，投資有現金報酬的股票是主要目的，然而，發放現金股利會使得投資人的所得增加而有稅率增加的風險，且股東也未必會將現金再度投入公司投資。當公司首度發放現金股利時，就必須注意到此舉所帶來的市場訊息：現金股利暗示著擁有長期穩定的報酬，同時也暗示著其公司的成長力道趨緩。

　　審視台積電於二零零三年底此時間點對於股利發放政策的著眼點，現金充足、滿足股東的預期、台積電的融資成本相對低且有稅盾效果、可提高公司過低的ROE、同業間的國際大廠接發放現金股利、且台灣多數公司也以發放現金股利為政策，這些是發放現金股利除息的立足點。選擇不發放現金股利的考量在於：興建十二吋晶圓廠需要龐大資金水位（公司策略性的考量使台積電更具競爭力，而非因應市場上晶圓需求）、買回特別股、為保留高融資彈性、平衡員工分紅與股利（透過發放股票股利，盈餘轉增資讓員工分紅，可以平衡員工的不滿，但對公司來說可能產生代理問題）等。

　　公司股票因外資拋售後使股價大幅波動，這樣的情況對原始股東產生不良觀感，台積電應重新審視其股利政策，也應重新交代清楚現金的流向與用途，公司所發布的訊息必須取信於投資人，也必須盡量避免因市場預期將發放現金股利而吸引的投資者，在預期落空後的大量拋售影響股價波動，也影響了原始就持有台積電股票的股東。

        位於美國加州的花旗銀行總裁正在苦惱加州分行經理的績效評估與紅利機制。花旗銀行的公司策略在於給予客人客製化的服務與多樣化的金融商品，面對以消費者為中心的公司策略，公司決定提出新的績效評估標準，在評鑑當中除以往的財務表現等指標以外，新增了顧客滿意度納入為評鑑標準。詹姆士是洛杉磯分行的重要經理人，過往評估表現十分亮眼的他，在公司將新的顧客滿意度列為標準時，他的表現卻差強人意，這也就是為何公司必須仔細思考評鑑最終的結果。

　　仔細了解花旗銀行在洛杉磯分行的工作環境可發現，當地的顧客多樣化，擁有企業主、家庭業主、私人客戶等，此外，本分行坐落的地點可為競爭激烈的金融陣地，這樣的工作環境是否必須納入評估顧客滿意度的標準呢？尤六大評估指標中，顧客滿意度與控制面屬於主觀與客觀並濟，並不容易衡量，受訪者產生不一致的情形：受訪對象要求是過去一個月內到訪過銀行接受服務的客人，然而重要的企業客戶可能不符合這樣的標準，這樣顧客滿意的指標是否失真？

　　另一方面，若一味的給予詹姆士高於標準的亮麗表現，勢必各區域經理人也會產生抗議，基於公平公正原則，以及為了要讓此新計劃順利推行下去而不至於虛設，是否該冒著詹姆是走人的風險以及制度不完善之下犧牲受評者領取紅利的權益呢？

　　老師在個案討論的最後提到，公司擁有的策略假設是：利用顧客滿意度這個前瞻指標，進而影響且改善財務績效這個落後指標，利用未雨綢繆式的矯正，讓公司員工知道策略的意義，並關注在重點的營運目標上。評估一個人的績效表現會有不同的面向考量，在評估的同時必須注意構面的樣本代表性以及控制性，以免造成過大誤差。

　　花旗公司新引進的績效評估制度即是平衡計分卡。平衡計分卡強調公司必須兼顧多面向的指標而非如以往傳統重視財務表現的做法，選擇構面與決定購面的數量會反映公司的策略。舉例來說，財務面、顧客面、內部營運流程、學習與成長面常是企業為兼具過去未來內外部的平衡所使用的四個構面。公司重視什麼構面，員工會轉向注重這樣的行為，透過這堂課我們可以了解：公司可以利用績效評估的設計，將至高的策略方針轉換成能夠實際執行實施的目標，再利用員工的績效表現將執行的目標做改善調整。

奇美電子所在的LCD行業對資金有巨大的需求，在該行業保持競爭優勢的關鍵是不斷地進行次世代廠的投資，而次世代廠的投資需要大量的資金，高達數千億，故資金是奇美電子保持競爭優勢的關鍵。籌資能力很大程度上決定了企業能否建立與維持競爭優勢。應收帳款證券化使奇美電子能迅速回籠資金，以較低的成本籌措到大量資金，為新建次世代工廠提供資金保障。

再者，在今年五月和六月現金增資、發行海外存托憑證，難以再次大規模進行對外籌資的狀況下，考量到奇美電子已經沒有其他較佳的的融資選擇，應收帳款證券化是其可以嘗試的方法。而次世代廠的投資是沒有盡頭的，難以通過外部獲取源源不斷的資金。如奇美電子已經在2004年兩次向銀行聯貸，總金額近新臺幣千億元，大部分固定資產已經抵押給銀行，難以繼續從銀行借到錢。故我們認為，雖然這種選擇可能風險較高，但仍值得一試。

　　奇美證卷化最大的優點在於解決資金周轉的問題，能夠靈活的運用資金，尤在資本密集的面板業，擁有足夠周轉的資金支持投資更為重要，另外還有取得資金成本較低、消除借貸產生負債比提高的問題、風險轉嫁至受託機構、間接改善內部流程這些益處。相對地，投資者也會評估它們可能面臨的風險，包括：奇美的合作廠商應收帳款無法付出金額、投資人持有不到滿期想轉換，卻沒有流通市場等，公司內部也會因為營運系統必須改變，反對聲浪出現。

　　在課堂上老師從證卷化的概念說起。老師提到藝人證卷化這樣的議題，並假設我們考慮是否購買某當紅藝人的證卷化商品，以及我們的考量點。透過簡單的討論，我們知道奇美的應收帳款在產品與市場的比重上要多角化以降低無法兌現之風險。

　　比較特別的是，學生組別討論認為奇美實施應收帳款證卷化的立意與實際上公司決策的目的是不同的。由於應收帳款證卷化是個月份都會兌現給投資者的短期融資工具，對於支持長期投資計劃是有問題的，在實務上，財務部並不會選擇利用這項工具來進行公司長期投資資金籌措，老師表示，訪談奇美財務長得知主要實施此項決策的目的在於整頓公司長期在應收帳款上的帳目不清及折價標準不一的問題，分散風險的目的不多。

          在討論中華航空公司在油料避險上的選擇之前，先來了解為什麼要選擇避險的原因。避險的概念主要是若預期未來將收付一定金額的外匯，為避免因變動產生的損失，可利用遠期外匯交易以規避風險，這種避險的操作方式，稱為遠期避險。它是一種在減低商業風險的手法，使得公司的營運不要因為波動過大而遭受損失。　

　　根據研究指出，企業選擇避險的原因主要在於穩定現金流量，對於現金流量幅度大的公司，穩定現金流量可以減少財務危機的機率，尤其當公司傳有財務危機的消息，在資訊不對稱的情況下，容易使得外部的投資者與員工失去信心而合作廠商產生縮短支付期限的問題，故降低財務危機的風險是重要的。另外，維持與同業的競爭對手的競爭力、擁有節稅效果、防止股價波動大而股價過低被併購也是原因。

　　由於避險能夠控制成本，帶來對預算精確掌握的效果，對資金上的運用與新投資業務的規畫也較精確。相較於其他的籌資管道如發行公開上市股票，避險工具的優點為運用借錢成本低，直接從公司營運部份挪用資金，且整體程序也較發行債卷股票來得快速。舉債、發行股票這些由外部所籌措的資金必須負擔較高的時間與交易成本，對投資者而言，也會透露出＂公司股價或許被高估故發行股票＂、＂對公司前景較無信心＂的信號。

　　什麼樣特質的公司較需要避險操作呢？例如以人力之是資本為核心的公司如台積電、需要大量現金流量進出的銀行業、營造業，由於擁有較高的財務危機風險故須考慮避險操作。另外，中小型公司對投資機會的掌握較少，故老師歸納出：投資機會大，需要資金預籌帷幄、公司持有的內部資金不多時，屬於需要避險的公司。對於資訊不對稱可能造成股價下跌的風險，選擇避險是個較佳方法。

　　中信造船韓董事長在一次國外考察當中感嘆：同樣身為造船產業，國外的訂單熱絡不斷，而台灣造船業者之一的中信竟然需要時常面臨產能剩餘的窘境，同時，正猶豫著是否要接下將大型研究船改裝成豪華遊艇的標案，並將自己的公司多角化推向另一個轉型階段。

　　考慮訂單可接的主要原因在於：外在市場的變化已經讓製造漁船公務船本業面臨不敷生存的命運，若能趁勢將案子接下，一方面可提高生產線的利用率，也可利用高知名度的ＬＶ豪華船打響公司欲轉型的名號。此次標案主要為改裝大型研究船，對於擁有半客製能力的中信而言，進入障礙相對不高，可藉由這次難得的機會將中信逐漸學習遊艇市場的運作與製造技術，對於往後的轉型鋪路，另外，韓董事長富有的創業家精神對於此項計畫也將是一大助力。目前看來，資源具備，對於核心技術不足的問題可考慮用策略聯盟的方式解決，而機不可失！

　　然而，核心的製造遊艇技術人員不足是無法在短期內培養起來的，部分的核心產品成本過高，船台不足，接下案子後的財務風險高，且中信無建造單獨船隻的實績，這些內在的弱勢都應該要被考量進接單與否的決策中。另外，國內政府與法律角色明顯與國外支持成熟發展的遊艇產業不同，與國際經銷商的國際交易經驗不多，未取得認證，以及由於與本業相似度不高而造成的進入障礙引起失敗的可能性也不小，擁有半客製化能力且為台灣製船業佼佼者的中信造船是否真能克服一切障礙成功多角化，還是應該認真思考走向台灣年產值第一的商船區塊，而非遊艇呢？

　　個案涉及了多角化的觀念。利用行銷管理當中市場軸線與產品軸線分別的現有產品／市場，新產品／市場，可發展出矩陣，而中信進入遊艇業屬於在新市場發展新產品這個歸類－多角化。

　　多角化可產生產能、資金、企業佈局的綜效，達到範疇經濟的效果，也可以趁勢擴大公司的事業版圖。多角化又分相關與非相關多角化，知名愛之味所經營的劍湖山遊樂園是一個非相關多角化的典型例子。但企業必須思考技術障礙的問題，另外，常因為進行多角化而增加了官僚與溝通的成本。老師提到：由於所謂的＂相關＂有可能只是＂看似相關＂，故選擇多角化的標的必須清楚的分析與定義，例如中信造船跨足遊艇產業就是一個看似相關－皆是造船產業，實則製造技術不完全相關的例子。

陳董事長在短短的兩個小時內向大家分享了他個人的創業故事。

筆者紀錄幾個陳董事長想要分享的關鍵的觀念:

(1)創業的好處以及驅動力

陳董事長表示，創業是一個可以實現個人的手段，無論是達到財富自由或是

成就了自己的夢想，創業都是最快的手段。此外陳董事長特別指出，想要變的有錢

        在開始今天的人力資源國際派遣個案之前，老師先給我們閱讀一份外派人員所會遭遇的問題與配套措施。基本上，派遣的原因可分為兩部分：自身實力的提升以快速累積精彩履歷、還有站在公司立場，欲根本性地解決問題。外派人員本身所會遇到的情況包括語言不適應、文化溝通上的障礙、家庭的支持等等，在正式討論個案議題之前，史老師要我們利用輕鬆有趣的節目食尚玩家先思考：這是什麼樣的外派工作？我們所要考慮的準則是什麼？

　　個案中的情況是BRB公司欲在以色列新設一子公司，而這當中必須考慮適當人選要有良好的管理能力，希望徵選出一位有能力管理以色列子公司的總經理。首先，我們必須分析問題的本質：也就是這位總經理的工作職務為何？除建立子公司開拓中東新市場這個主要任務之外，他必須擔任起協調高階主管的任務，且由於目標是在中東地區推廣公司在軍事用途上的雷達科技產品，尤須注意建立起良好的客戶關係，而客戶極有可能為當地政府，並定時與總公司之執行長回報，故與執行長的共事情況良好也是考量因素。

　　再者，外派人員的能力也是準則之一，包括了：具備優秀的管理能力以領導整個中東團隊；對於產品的知是擁有高度的專業，才能夠說服員工與客戶；若能熟悉母公司的運作制度則能夠讓回報母公司更有效率。而自身擁有當地語言溝通能力，能讓自己快速融入當地環境，並在銷售業務上有幫助。

　　接下來，我們必須討論到屬於個人特質這個構面。外派人員個性上的勇於挑戰、適應力強、富耐心堅強、擁有宗教包容力等，有助於降低對新工作環境的不平衡；善於交際的社交能力特質，則有助於與當地夥伴與政府客戶快速建立優勢，也使營運更為順暢；另外，家庭的支持與對公司忠誠度高等也會影響公司外派人員所需負擔的隱藏成本。在經過一番激辯的過程中，同學們紛紛捍衛自己所選擇的人選，而我們也了解在各有利弊的立場之下，選出一位可以符合所有利害關係者的期望是有難度的。

　　老師則在最後告訴我們人力資源部門的工作就是利用有系統的工具來篩選人才。人資部門最基礎的工作就是工作分析，透過規範出明確的工作職責來發展決策思路，首先定義所需職能、決定用何種方式來篩選出適當人員、並規畫出有系統的量化評量工具（包括篩選準則的權重等）。在外派人員的選擇中，可大致分為tech-skill、cross-culture suit、family requirement、country requirement、language、multinational requirement 等，由這些準則中來發展不同公司考量的決策基準。而人資主要的目的是透過精準的篩選降低公司成本，畢竟研究顯示外派人員薪資約為一般薪資的四倍，而外派人員不適配重新轉換的種種成本更是昂貴。而關於文化衝擊的問題，學者也提出可透過＂文化解說員＂在生活與專業工作上的協助，以順利進入新文化。

        博溫腳踏車公司是目前正面臨著是否接受高檔公司訂單生產的抉擇。八零年代適逢經濟景氣循環低點美國的腳踏車熱潮已過，而高檔公司屬於低價百貨的崛起也說明了他的成長性來自於大環境的影響。

　　在課堂討論上似乎決定接單與拒絕接單呈現了五五波態勢。在此時接下高檔公司訂單最主要的考量在於能將公司的產能提升至接近百分之百，也能使得博溫擁有穩定的三年合約訂單，對於當時整體腳踏車業者的低迷而言，穩定的銷貨收入是一筆定心丸。何況，若是博溫公司拒絕高檔之ＯＥＭ，其他激烈競爭的腳踏車業者也極有可能接下訂單，屆時則會造成失去競爭力的隱憂。對於博溫公司而言，要考慮的除了當今的這筆訂單，也應該放長遠的眼光去思考：這是否為一個從新市場轉型到新通路的好機會呢？如果未來其它的百貨公司也走向腳踏車的訂單生產模式，那麼現在接下高檔的計畫是否成為公司本身的新頁呢？

　　然而，博溫公司本身已擁有旗下經銷商的銷售模式，若接下這筆訂單，代表未來勢必將自己生產的產品與高檔公司的產品互相排擠。生產價位中等偏低的＂挑戰者＂腳踏車可能會損害博溫公司的品牌形象，進而有公司定位不明的議論，這也是行銷學上所說的產品競食。而且仔細分析此交易，由於高檔公司要求博溫必須在各地倉庫保持相當多的存貨，存貨成本將影響到公司的流動資金，簡而言之，這筆訂單的交易條件普通，對博溫公司而言可能是個留之無味，棄之可惜的合作。最重要的是，與博溫合作的經銷商在這筆訂單接下之後，是否會產生反彈而要求也要以更低的價格進貨，甚至拒售？經銷商的態度成為了決定與否的最大風險。

　　於是課堂上我們花了一個小時以上的時間努力地討論接單之後的盈虧：包括了間接成本與邊際獲利的成本會計觀念。另外，還需估算扣掉存貨成本的風險所獲的金額、若經銷商要求降價可以接受的幅度等。

儘管在支微末節的計算準則看法上仍有分歧，但老師此時提出了這個個案所要告訴我們的訊息：為什麼高檔公司要在現在下單？博溫目前的定位在中高價腳踏車場，往上走，進入自有品牌的市場需以品牌，技術，與創新見長；往下走，進入低價或代工的市場必須考慮成本的競爭。通路商對於未來低價市場的敏感度較製造商來的高，這樣的行動是否代表高檔對未來潛在市場的看好？博溫公司若將此次議題解讀成預測未來腳踏車趨勢的開始，那麼純粹計算接單盈虧似乎就非主要考量點了，更重要的也許是試探新市場的水溫，利用機會接觸未來的潛在消費者。

        2002年奇美電子針對初次公開上市做抉擇，主要原因在於考量公開上市的優點可使資金籌措快速以因應產業脈動，但由於初次公開上市可能造成股權持有的結構改變，並且此時機點有股價低估的疑慮等，使得奇美在兩者決策之間評估。

        在討論公開上市的議題之前，回顧當時零二年台灣的經濟屬於一個通貨緊縮的狀況，再從對於奇美電子的聯想與印象來概略地討論產業特性。面板業需要的資金龐大，可說是資本密集的產業，且周期短，眾家競爭激烈之面板公司尋求速度上的領先而紛紛上市甚至發行美國存託憑證ADR，而這個由許文龍帶領的幸福企業是否應該脫離奇美實業的資金庇護，此時此刻也走向發行IPO的決定呢？

　　首先，奇美電子發行IPO主要的考量點在於克服資金借貸。由於相較其他借貸方式，發行股票的流動性高，資金市場的成本較低，容易籌措，對於奇美電子而言，公司公開上市對於上下游的供應商與顧客的知名度提升，相對地，員工也較易認同公司進而達到需要大量人才的目標。對內，上市公司必須對股東負責，增加公司的透明度以及經營績效，而透過市場的監督，亦可提升一定程度的經營績效；對外，由於電子面板產業的競爭態勢白熱化，公開上市似乎是條必經之路。廣義來說，若長期股價被高估，發行上市股票擁有分擔風險的效果。

　　當我們討論到為什麼有些公司不IPO?顯而易見的，可能會造成公司的控制權隨著持股比率的變動而分散，股東們必須一起分享未來利益，公司的整體營運容易受到短期股價波動的影響，而有未必對公司長遠決策著想的疑慮；加上發行初次公開上市的股票費時費力，電子面板業有公司資訊洩密的考量，長遠來看，當股價上升時，公司還可能會有被購併的危機。故儘管尋求上市優點多，然而對奇美電子而言初次公開上市是個兩難議題。

　　接著我們討論奇美是否應該隨即上市或者等待六個月後抓住好的大盤榮景並且再度申請通過。延後上市與否都必須面臨到股價下跌的風險，而延後上市不僅打擊員工士氣，現階段燃眉之急也無法獲得解決，與銀行及上下游廠商的合作關係也易受到影響，如銀行借貸利息可能提高，而上下游廠商縮短對奇美付款的周期等，未來的籌資計劃更顯困難。另一方面，若奇美選擇如期公開上市，而股價下跌，造成發行股票的主要目的迅速籌資無法達成，無法趁勢興建五代廠掠奪市場，等於是白忙一場，公司內部尋求另外的籌資管道聲浪襲來。由於奇美負債比率已高，母公司奇美實業持續挹助百億資金的可能性不大，在替代方案不明顯的情況之下，如期上市變成刻不容緩的方式。

　　在討論航空業的成本控制之前，老師以身分背景帶我們了解航空業的基本概況：這是一個資本密集的產業。在從中華航空公司給人的潛在印象談起這間在台灣老字號，曾經擁有大多數官股的台灣國籍航空。

　　全球的航空業因金融海嘯的席捲而持續虧損，本個案中華航空公司也屬虧損狀況，在毛利只有百分之三的情況下，華航一年營收雖有一千億，實質上只獲利三十至四十億，而在資本密集的產業之中，航空業者又必須面臨著油價的變動以及購入飛機硬體設備具額費用，故在後金融海嘯時期該如何重振共體時艱，全面性的成本控制在華航更為必要之決策。

　　若將主題聚焦在成本控制的背景因素，透過此次個案討論，我們更加發現許多企業文化以及產業特性的因素被放大地檢視，由於這些因素的改變影響了成本的變動幅度甚大。以中華航空公司為例，官股持有的特性讓整體營運的效率略差於其他民營公司，而早期來自軍方文化的人員在對於服務客機上的認知亦有落差。尤其老師提到空軍人員的目標著重於誓死達成任務，而容易忽略起降的安穩與全然保守地考量飛行安全，這樣的歷史背景在中華航空公司的企業文化體質上屬於獨特性的因素，於考量成本控制議題時，也須納入討論。

　　華航的成本控制因素可略分為燃油成本、人員成本、飛航成本、餐飲服務成本、營銷成本與其他小項目上的成控策略。試想航機只要多乘載一公斤的重量飛越太平洋，一年就須多支付二十四萬七千元台幣，故關於重量的成本控制降低燃油成本是華航實施成控的重點（關於中華航空的油料避險與成本相關之問題不在此次個案討論範圍）。另外，透過座艙長及機組工作人員制度的勤務調整，也預計能將普遍超時支付加班薪資以及工作時數分配不均的情況改進。經過一個下午粗略估算各大項目經過改善後可節省的支出，每一個經過討論的項目都是如此可觀的花費，以空服組員節省的人事相關支出為例，調整一位座艙長的職務一年可省下高達兩億兩千萬元的支出，可以說任何一項精密的逐步完善過程都是如此的重要。

　　當航空公司進行成控，的確有可能會危及飛航安全，端看進行成本控制的項目是屬於與飛行安全密切相關的項目，還是屬於公司在作業上所節省的程序。以個案為例，當中以燃油與飛航成本與飛安最直接相關。故位於天平兩端的成控與飛安議題仍需持續權衡，而飛行安全也如同老師所說：飛安是一場沒有結束的馬拉松。

在學校的時候，老師總是會強調團隊合作，同學也總是習慣和自己的好朋友形成一個團隊，

過程中互相幫忙彼此學習，只求能把事情做到盡善盡美，也培養出深厚的感情。

"互相"，"為了團隊"是在學校中漸漸培養出來的處世觀念和哲學，

但是在企業中，

除了總經理外，沒有一個人是為了公司在工作，都是為了自己。